7 признаков, что вашим руководителям нужен тренинг, а не очередное совещание
Задачи обсуждаются, сотрудники кивают, совещания проходят регулярно — но в работе ничего не меняется. Как понять, что дело не в дисциплине команды, а в управленческих навыках её руководителей?
Представьте обычную ситуацию. Компания растёт, появляются новые сотрудники, увеличивается количество задач. Руководители работают всё больше, а собственник замечает: решения принимаются медленно, ошибки повторяются, инициативы не хватает.
Первая реакция — провести совещание, напомнить о стандартах, потребовать ответственности или усилить контроль. На какое-то время это помогает. Затем всё возвращается.
Причина может заключаться не в отношении сотрудников к работе, а в том, как именно руководители ставят задачи, делегируют, дают обратную связь и управляют командой.
7 признаков, на которые стоит обратить внимание
Руководители постоянно делают работу за сотрудников
«Мне проще самому» — одна из самых распространённых управленческих ловушек. Руководитель исправляет ошибки, решает типовые вопросы и берёт на себя задачи, которые должна выполнять команда.
В результате сотрудники привыкают обращаться к нему за каждым решением, а у самого руководителя не остаётся времени на развитие людей и процессы.
Подробнее об этой проблеме — в статье «Ошибки делегирования» .
Одни и те же задачи приходится объяснять по несколько раз
Руководитель уверен, что сформулировал задачу понятно. Сотрудник уверен, что всё понял. Через несколько дней выясняется, что каждый ожидал совершенно разного результата.
Если такое происходит регулярно, проблема может быть в отсутствии единого подхода к постановке задач. Важно не только объяснить, что делать, но и согласовать результат, сроки, ресурсы и способ проверки.
Дополнительный разбор — «Как ставить задачи сотрудникам» .
Обратная связь появляется только после серьёзной ошибки
Пока всё идёт нормально, руководитель молчит. Когда возникает проблема — разговор становится эмоциональным. Сотрудник слышит претензии, но не всегда понимает, что изменить.
Если в компании обратная связь ассоциируется преимущественно с критикой, сотрудники могут скрывать сложности и избегать обсуждения ошибок.
Сложные разговоры откладываются неделями
Сотрудник регулярно нарушает договорённости. В команде нарастает конфликт. Результаты одного из подразделений ухудшаются. Но руководитель не начинает разговор, потому что опасается негативной реакции.
Откладывание сложных диалогов не устраняет проблему. Иногда она становится ещё дороже для бизнеса и отношений в коллективе.
Мотивация сводится к деньгам и замечаниям
Руководитель использует одинаковые способы воздействия на всех: премия за результат, замечание за ошибку, требование работать активнее.
Но сотрудники по-разному реагируют на самостоятельность, признание, понятные правила и возможность развития. Универсальный подход не всегда учитывает эти различия.
Эту тему раскрываем подробнее в материале «Почему сотрудники работают вполсилы» .
Совещаний много, а решений и ответственности мало
Команда обсуждает проблемы, составляет планы, назначает новые встречи. Однако после совещания участники по-разному понимают, кто и за что отвечает.
Продуктивное совещание должно завершаться понятными решениями: действием, ответственным, сроком и способом контроля.
Хороших специалистов назначают руководителями без подготовки
Сильный продавец становится руководителем отдела продаж. Опытный администратор — управляющим. Лучший специалист — начальником подразделения.
Но профессиональная экспертиза и управление людьми — разные наборы навыков. Новый руководитель может отлично знать работу команды, но не уметь делегировать, проводить встречи, давать обратную связь и развивать сотрудников.
Когда тренинг не поможет?
Если в компании противоречивые цели, отсутствуют необходимые ресурсы, система мотивации поощряет нежелательное поведение или сами полномочия руководителей не определены, одного обучения недостаточно.
Сначала нужно разобраться в устройстве работы. И только затем выбирать, какие управленческие навыки действительно стоит развивать.
Как организовать обучение, чтобы оно не осталось теорией
Частая ошибка компаний — сначала выбирать тренинг из каталога, а уже потом пытаться понять, какую задачу он должен решить.
Я предлагаю обратную последовательность: сначала посмотреть на реальные ситуации, с которыми сталкиваются руководители, определить необходимые навыки и затем построить практическую программу.
- Определить повторяющиеся управленческие проблемы и рабочие ситуации.
- Понять, что связано с навыками, а что — с процессами и организацией работы.
- Согласовать конкретные результаты обучения.
- Использовать практические кейсы из отрасли и компании.
- Организовать применение новых инструментов после тренинга и последующее обсуждение результатов.
Именно поэтому эффективная корпоративная программа начинается с понимания управленческой задачи, а не с выбора красивого названия тренинга.
Какой формат выбрать для компании?
Если управленческие трудности повторяются сразу в нескольких подразделениях, разумно рассмотреть корпоративное обучение с программой под задачи команды.
Если проблема касается одного руководителя и пока непонятно, какие компетенции развивать в первую очередь, можно начать с индивидуальной диагностики управленческих компетенций . Формат — 90 минут, индивидуально, стоимость — 5 000 ₽.
А если в компании опытные сотрудники регулярно обучают новичков, но качество передачи опыта зависит от конкретного человека, может потребоваться система наставничества .
Узнали в этих признаках свою компанию?
Обсудим, какие навыки руководителей стоит развивать в первую очередь. Помогу определить задачи обучения и предложу практический формат под вашу команду.